------高尚的事業(yè)并不一定能夠保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健。這就是為什么一家醫(yī)院的總醫(yī)務(wù)主任需要尋找有效的方法以持續(xù)其高尚的使命和獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)率。他采用的工具是：大量的數(shù)據(jù)、新穎的團(tuán)隊(duì)合作方法、一點(diǎn)幽默感，還有就是：平衡計(jì)分卡。

省錢(qián)，救命

我的頓悟發(fā)生在１９９６年１１月一個(gè)忙亂不堪的晚上７點(diǎn)種。我當(dāng)時(shí)是北卡羅來(lái)納州達(dá)勒姆的杜克兒童醫(yī)院（ＤＣＨ）強(qiáng)化護(hù)理部當(dāng)班醫(yī)生。6個(gè)月大的亞歷克斯喉部插著一根硬塑料管躺在一張嬰兒床上。小姑娘剛做完心臟手術(shù)，醒著，身體不停地挪動(dòng)，此時(shí)應(yīng)該拔掉她身上的呼吸機(jī)。亞歷克斯輾轉(zhuǎn)不安，試圖呼吸，而這時(shí)呼吸機(jī)還不斷將空氣送人她的肺中。她那已經(jīng)筋疲力盡的父母開(kāi)始情緒激動(dòng)起來(lái)?！盀槭裁床荒馨押粑鼨C(jī)從她身上拔下來(lái)?”她的媽媽問(wèn)道?！耙?yàn)槲覀円拱嗳藛T減少了”，忙碌的護(hù)士答道，“沒(méi)有呼吸科醫(yī)師?！眮啔v克斯很不舒服，我們給她用了藥以幫助她入睡，減輕呼吸機(jī)帶給她的影響，就這樣一直等到第二天早晨呼吸科醫(yī)師來(lái)到?？伤母改竻s難以入睡，他們心中充滿(mǎn)困惑與不安。

J．麥倫斯是北卡羅來(lái)納州達(dá)勒姆杜克兒童醫(yī)院總經(jīng)理兼總醫(yī)務(wù)主任，他同時(shí)也是杜克大學(xué)醫(yī)療中心的兒科和麻醉科教授。

亞歷克斯和她父母的情況令我回想起了這些年我在這家位于杜克大學(xué)醫(yī)療中心５層，有１３４張床位的兒童醫(yī)院所親眼見(jiàn)到的許多類(lèi)似情景。在這里，共有８００名員工負(fù)責(zé)照料嬰兒強(qiáng)化護(hù)理部、兒童強(qiáng)化護(hù)理部、兒童急救室、骨髓移植和過(guò)渡護(hù)理部，以及各科室和外延診所的所有病人。我在１９９２年進(jìn)入杜克醫(yī)院時(shí)，醫(yī)院每年損失４００萬(wàn)美元；到１９９６年損失增加到１１００萬(wàn)美元，管理層不得不精簡(jiǎn)人員。結(jié)果是，一些醫(yī)護(hù)人員感到醫(yī)護(hù)質(zhì)量嚴(yán)重下降。父母?jìng)兊谋г乖黾恿恕Ｒ恍┎粷M(mǎn)的醫(yī)生聲稱(chēng)要將他們的病人送往其他地方。有些士氣受挫的員工辭職不干了。

我就是在那時(shí)接受了任命。我清楚地看到為什么杜克兒童醫(yī)院必須努力掙扎以求滿(mǎn)足其客戶(hù)——患者和他們的父母——的需求。我也知道必須怎樣才能將局面扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。問(wèn)題是我們的醫(yī)院是一個(gè)許多小團(tuán)體的綜合：每個(gè)小團(tuán)體，不管是財(cái)會(huì)部、后勤部還是醫(yī)療部，都只注重它們這個(gè)小團(tuán)體的目標(biāo)，而不是整個(gè)醫(yī)院的目標(biāo)。如果能夠改變這種情況，那么醫(yī)院將成為一個(gè)有效得多的組織。在美國(guó)，大多數(shù)公司20年前就認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但是大多數(shù)的非營(yíng)利性組織卻還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到。我意識(shí)到杜克兒童醫(yī)院需要開(kāi)始更多的像一家營(yíng)利性公司那樣思考問(wèn)題，而不是像一家賠錢(qián)的非營(yíng)利性組織那樣。

當(dāng)然，使命感是每一個(gè)組織的關(guān)鍵問(wèn)題。醫(yī)院的機(jī)構(gòu)性使命是為社區(qū)的公眾帶來(lái)健康。但是在困難階段，每一個(gè)小團(tuán)體都很容易忽略大局而只注重本位目標(biāo)。醫(yī)護(hù)人員——醫(yī)生和護(hù)士——希望幫助患者恢復(fù)健康，他們不愿考慮成本問(wèn)題。醫(yī)院的管理者也有他們自己的使命——控制不斷上漲的醫(yī)護(hù)費(fèi)用。

不顧現(xiàn)實(shí)的成本減縮會(huì)使患者經(jīng)受精神上的傷害，使醫(yī)護(hù)人員士氣受挫，最終會(huì)妨礙醫(yī)院完成它的使命。比如說(shuō)，那項(xiàng)關(guān)于縮減呼吸科醫(yī)生的決定不僅困擾了亞歷克斯和她的父母，而且還有他們的保險(xiǎn)公司，該保險(xiǎn)公司不得不額外賠償2 000美元用于支付呼吸機(jī)和強(qiáng)化護(hù)理部的護(hù)理費(fèi)用。這項(xiàng)決定同時(shí)也使醫(yī)護(hù)人員們感到無(wú)奈，因?yàn)樗麄儾](méi)有參與這一決定的制定。類(lèi)似這種不得不在醫(yī)護(hù)質(zhì)量與成本控制之間進(jìn)行的權(quán)衡在健康護(hù)理專(zhuān)業(yè)人士中造成了嚴(yán)重的沖突。在最糟糕的情況下，努力提高利潤(rùn)率事實(shí)上可能起到反作用——造成客戶(hù)流失，管理層丟掉工作，而且整個(gè)醫(yī)院面臨財(cái)務(wù)崩潰的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

重獲平衡

考慮到我們所面臨過(guò)的如此嚴(yán)重的問(wèn)題——連續(xù)4年每年虧損增加700萬(wàn)美元——很難相信我們最終竟扭轉(zhuǎn)了局面。但我們的確做到了—一通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)、一天天地改變?nèi)藗兊念^腦和心靈。1997年，總護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士們和我一起開(kāi)始致力于扭轉(zhuǎn)局面。首先，我們和整個(gè)醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)討論我們所面臨的現(xiàn)狀。我們從討論對(duì)患者的目標(biāo)開(kāi)始。“我們希望病人開(kāi)心，”醫(yī)生和護(hù)士們都同意，“并且得到最好的護(hù)理?！蔽覀円蚕虼蠹颐枋隽斯矩?cái)政所面臨的壓力。

我們向大家展示了原始數(shù)據(jù)。病人在杜克兒童醫(yī)院停留的時(shí)間平均為8天——比全國(guó)平均值6天高20％，每個(gè)患者平均成本為15 000美元——比我們收入的要多。如果我們保持這種費(fèi)用水平，就得被迫減少醫(yī)療項(xiàng)目、人員和床位。那樣，對(duì)患者的護(hù)理質(zhì)量將會(huì)下降，醫(yī)院的聲譽(yù)也會(huì)受到影響，我們也就無(wú)法滿(mǎn)足本社區(qū)的需要。

看到這樣黯淡的圖畫(huà)，大家開(kāi)始理解，如果我們想要保住項(xiàng)目和病人，創(chuàng)造一個(gè)讓員工覺(jué)得有成就感的環(huán)境，并且還保住工作，那么大家都需要調(diào)整個(gè)人的使命，并且開(kāi)始關(guān)注成本。如果醫(yī)院沒(méi)有利潤(rùn)，醫(yī)護(hù)人員就不可能實(shí)現(xiàn)他們的使命。就這樣，我們引入了現(xiàn)今已在護(hù)理領(lǐng)域熟知的理論：沒(méi)有利潤(rùn)，就沒(méi)有使命。

還有一點(diǎn)很清楚，必須讓行政人員參與進(jìn)來(lái)。為了將行政人員和醫(yī)護(hù)人員的使命統(tǒng)一起來(lái)，我們求助于一種已被眾多《財(cái)富》500強(qiáng)的公司成功實(shí)施的實(shí)用管理方法：平衡計(jì)分卡方法。該理論由羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和戴維·諾頓(Da—vidNorton)開(kāi)創(chuàng)，曾成功幫助像AT&T、英特爾和3M這樣的大公司改善客戶(hù)服務(wù)，進(jìn)行組織變革，并大幅提高盈利。我們當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是成為健康護(hù)理領(lǐng)域采用平衡計(jì)分卡方法的領(lǐng)導(dǎo)者。

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

總醫(yī)務(wù)主任喬恩·麥倫斯意識(shí)到杜克兒童醫(yī)院需要開(kāi)始更多的像一家營(yíng)利性公司那樣思考問(wèn)題，而不是像一家賠錢(qián)的非營(yíng)利性組織。

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

我們的平衡計(jì)分卡將醫(yī)院的總體目標(biāo)統(tǒng)一為四個(gè)同等重要的象限：財(cái)務(wù)健康；客戶(hù)滿(mǎn)意度；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程；員工滿(mǎn)意度。我們是這樣向行政和醫(yī)護(hù)人員解釋的：如果過(guò)多地犧牲其中某一象限以滿(mǎn)足另一象限，那么，你所在的機(jī)構(gòu)將失去整體的平衡。比如，我們可以解聘一半數(shù)目的員工，降低成本，以求提高財(cái)務(wù)象限，但是那樣就會(huì)損害服務(wù)質(zhì)量，客戶(hù)象限就會(huì)失去平衡。或者，我們可以通過(guò)讓一名護(hù)士照顧更多病人的做法來(lái)提高生產(chǎn)率，以求提高內(nèi)部業(yè)務(wù)象限，但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤率上升——這是不能接受的犧牲。我們的目標(biāo)，后來(lái)成了我們醫(yī)院新的宗旨，是在一個(gè)高效率的組織內(nèi)為患者及其家屬提供高品質(zhì)的、人性化的護(hù)理服務(wù)。

用藥

發(fā)展和實(shí)施一套平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)勞動(dòng)密集型的工作，因?yàn)檫@是一套要求全體步調(diào)一致的方法。要使我們的方法奏效，需要一個(gè)試驗(yàn)性項(xiàng)目，一個(gè)上傳下達(dá)的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展一套定制化的信息系統(tǒng)，并重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，這些缺一不可。而最困難的挑戰(zhàn)是必須說(shuō)服員工們采用不同的方法去工作。

一開(kāi)始，醫(yī)生和經(jīng)理們覺(jué)得把他們組合成團(tuán)隊(duì)是對(duì)他們?cè)袡?quán)利的動(dòng)搖。幾乎每一個(gè)人都抱怨說(shuō)采納系統(tǒng)的方法來(lái)管理成本是“照本宣科”。為了爭(zhēng)取某些人加入我們的行列，我們花費(fèi)了大量的精力去說(shuō)服、堅(jiān)持和保證。一名心臟科醫(yī)生，經(jīng)常是每當(dāng)討論個(gè)案成本的時(shí)候就怒沖沖地離開(kāi)會(huì)議室。

我們知道要改變?nèi)藗兊乃季S方式是一項(xiàng)艱難的工作。但是如果大家看到在醫(yī)院中的某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)平衡計(jì)分卡能夠帶來(lái)成功，那么其他部門(mén)就會(huì)比較容易地接納這種方法。因此我們決定啟動(dòng)一個(gè)試驗(yàn)性項(xiàng)目。一部分醫(yī)生要比其他人更愿意積極改變。那些能夠理解采用系統(tǒng)方法對(duì)管理藥品的重要性的人，比如說(shuō)外科醫(yī)生們，成了我們的第一批支持者。就這樣，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院非常重要的一個(gè)部門(mén)——兒童強(qiáng)化護(hù)理部開(kāi)始采用了。這個(gè)部門(mén)當(dāng)時(shí)是我領(lǐng)導(dǎo)的。

首先，我們對(duì)該部門(mén)內(nèi)每個(gè)個(gè)人扮演的角色進(jìn)行了重新調(diào)整。以前部門(mén)是任務(wù)導(dǎo)向型的，部門(mén)中的人員只以其工作職務(wù)相區(qū)別(比如，“我是經(jīng)理”，“我是護(hù)士”等等)，現(xiàn)在，部門(mén)是目標(biāo)導(dǎo)向型的，不同領(lǐng)域的人員組成團(tuán)隊(duì)以針對(duì)一種疾病或病癥(“我們ICU小組，包括經(jīng)理、護(hù)士、醫(yī)師、藥劑師和放射師，負(fù)責(zé)解決兒童心臟方面的問(wèn)題”)。我們稱(chēng)這些小組為門(mén)診業(yè)務(wù)部——其他行業(yè)稱(chēng)其為業(yè)務(wù)或營(yíng)運(yùn)單位。在這些小組中，首席醫(yī)師和首席管理人員分擔(dān)管理職責(zé)。他們一起分析財(cái)務(wù)信息、患者和員工滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)，以及健康護(hù)理方面的潮流和動(dòng)向。

為了讓醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，醫(yī)護(hù)人員和管理人員學(xué)會(huì)了共同合作。采用平衡計(jì)分卡后，他們戲劇性地降低了成本，同時(shí)還保證了對(duì)患者的護(hù)理質(zhì)量。

不同門(mén)診業(yè)務(wù)部組織起來(lái)開(kāi)展“護(hù)理協(xié)調(diào)輪換”，并且對(duì)疑難案例會(huì)診以找到解決方案。他們發(fā)明了一項(xiàng)病人護(hù)理計(jì)劃——這個(gè)文本記錄從治療建議到出院后護(hù)理等方面的每一個(gè)細(xì)節(jié)，和患者分享。

各小組還創(chuàng)建了我們稱(chēng)為“門(mén)診規(guī)程”的操作規(guī)范——一整套各種護(hù)理的最佳操作方法。例如，呼吸科理療師、護(hù)士和醫(yī)師一起制定出一系列步驟以供護(hù)士在理療師不在場(chǎng)的情況下遵循此流程，獨(dú)立從病人身上拔下呼吸機(jī)。隨著醫(yī)護(hù)人員不斷制定出新的流程，他們與整個(gè)組織分享他們?nèi)〉玫某晒Γ蠹叶伎梢詮乃麄兊慕?jīng)驗(yàn)中得到學(xué)習(xí)。

通過(guò)這樣改進(jìn)和提高護(hù)理規(guī)程，我們大幅提高了護(hù)理質(zhì)量。比方說(shuō)，我們知道做完心臟手術(shù)后處于恢復(fù)期的嬰兒在進(jìn)食方面有困難，家長(zhǎng)需要學(xué)習(xí)如何幫助孩子進(jìn)食。在形成操作規(guī)程之前，我們可能會(huì)一直等到嬰兒快出院時(shí)才教其父母怎樣做。一旦大家開(kāi)始分享各自的經(jīng)驗(yàn)以改進(jìn)操作規(guī)程，我們意識(shí)到?jīng)]有理由等這么長(zhǎng)時(shí)間，于是我們把這項(xiàng)培訓(xùn)挪到了手術(shù)之后第二天進(jìn)行。病人出院時(shí)間因而提前了許多，住院成本隨之降低了28％。

通過(guò)比較患者數(shù)據(jù)，我們制定出了更多的操作規(guī)范。一項(xiàng)針對(duì)20例心臟病患者的研究顯示，治療費(fèi)用差別非常顯著。一個(gè)孩子用了2天劑量的抗生素，而另一個(gè)孩子情況相同，卻用了7天的劑量；一個(gè)孩子做了10次化驗(yàn)，另一個(gè)卻只做了3次等等。醫(yī)護(hù)人員以組為單位，回顧每個(gè)病例，比較醫(yī)療筆記和病歷。這樣他們就可以決定出哪些檢查是不必要的，并將它們?nèi)∠?/P>

6個(gè)月內(nèi)，我們?cè)贗CU推行的平衡計(jì)分卡方法取得了驚人的成效。我們將單位病例成本降低了近12％，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)8％。事實(shí)上，這個(gè)試驗(yàn)項(xiàng)目運(yùn)行得如此成功，以至我們?cè)?年內(nèi)就將它推廣到了杜克兒童醫(yī)院兒科外的所有其他領(lǐng)域。我們沒(méi)有采用千篇一律的做法，而是讓每個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)為他們所在的特殊領(lǐng)域設(shè)計(jì)出自己的計(jì)分卡。

時(shí)間一長(zhǎng)，即使當(dāng)時(shí)那位憤然沖出會(huì)議室的醫(yī)生也開(kāi)始尋找方法降低成本而又不犧牲護(hù)理質(zhì)量。例如，他將等待做外科手術(shù)的病人安排到附近的旅店過(guò)夜，而不用他們等在醫(yī)院里，這樣，醫(yī)院每天的成本可降低1 000美元，而患者和他們的父母也感到舒適多了。

評(píng)估進(jìn)步

像大多數(shù)醫(yī)院一樣，杜克兒童醫(yī)院收集的數(shù)據(jù)量巨大。我們嚴(yán)格地記錄所有細(xì)節(jié)，如停留時(shí)間、員工數(shù)量、每病例成本等等。但是從這些數(shù)據(jù)中得出的有用信息卻很少——有一些還是錯(cuò)誤的。例如，關(guān)于我的業(yè)績(jī)的第一張匯報(bào)卡顯示，我看過(guò)70位病人，平均住院時(shí)間為29天，平均每例成本為70 000美元。這些數(shù)字加起來(lái)只能得到一個(gè)“F”。而我知道自從我管理強(qiáng)化護(hù)理部后，經(jīng)我治療和轉(zhuǎn)部的病人有1 500人。這是怎么回事?仔細(xì)查找數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)他們匯報(bào)的只是其中死亡的70個(gè)病例，而不是我經(jīng)手的所有病例。

顯然，我們需要新的方法來(lái)管理數(shù)據(jù)并將它們轉(zhuǎn)化成有用的信息。否則，不可能知道哪里還有潛在的成本節(jié)約空間。比如，我們當(dāng)時(shí)就不知道有些嬰兒在夜晚還要毫無(wú)必要地花2 000美元接人呼吸機(jī)，也不知道這種做法花了醫(yī)院多少錢(qián)。因此我們?yōu)槊總€(gè)門(mén)診業(yè)務(wù)部創(chuàng)建了一套考核平衡計(jì)分卡四個(gè)象限的評(píng)估系統(tǒng)。

為了進(jìn)行考核，我們請(qǐng)信息技術(shù)部門(mén)幫助創(chuàng)建我們自己的數(shù)據(jù)庫(kù)和成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)。利用從國(guó)家數(shù)據(jù)庫(kù)調(diào)取的信息，我們?yōu)槊宽?xiàng)指標(biāo)，如住院時(shí)間和并發(fā)癥率等測(cè)算了全國(guó)平均值。(1997年，CustomDevelopment軟件是我們惟一的選擇。后來(lái)我們安裝了SAS公司提供的StrategicVision軟件，以支持我們?cè)跀?shù)據(jù)管理、趨勢(shì)分析和業(yè)績(jī)報(bào)告等方面的全面需求。)該系統(tǒng)記錄每位患者的治療歷史，每項(xiàng)成本從15美元一個(gè)的皮下針頭到一次5 000美元的心肺分流手術(shù)。系統(tǒng)還跟蹤平均入院到出院的時(shí)間、血液培養(yǎng)感染率等等。

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

6個(gè)月內(nèi)，我們的平衡計(jì)分卡方法將強(qiáng)化擴(kuò)理部的單位病例成本降低了近12％，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)8％。

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

新系統(tǒng)幫助我們?cè)诿總€(gè)象限找到了提高績(jī)效的辦法。我們采取的許多辦法是微小的，但積少成多，最終帶來(lái)了巨大的變化。比如，在門(mén)診規(guī)程中有一項(xiàng)“患者護(hù)理指南”，用普通人能理解的語(yǔ)言向患者父母解釋孩子住院期間每天可能發(fā)生的情況。又比如，我們從客戶(hù)調(diào)查中得知，父母對(duì)于不知道哪位醫(yī)生或護(hù)士是孩子的當(dāng)班醫(yī)護(hù)感到很不安。于是我們就在門(mén)上貼上了名牌，告知當(dāng)班醫(yī)生和主要護(hù)士的名字?？蛻?hù)滿(mǎn)意度分值隨之大幅提高。

在其他象限我們也進(jìn)行了變革。比如在財(cái)務(wù)象限，我們回顧了最顯著的數(shù)據(jù)點(diǎn)，如人院病人數(shù)量、接受治療和出院病人數(shù)量，以及每病例成本。門(mén)診業(yè)務(wù)部回顧了病例中診斷費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、藥物費(fèi)和術(shù)后費(fèi)用最高的病例，并找出了原因。在許多情況下，這些研究向我們揭示了開(kāi)展業(yè)務(wù)的全新方式。例如，我們了解到在每天必須花費(fèi)1 700美元的兒童強(qiáng)化護(hù)理部，孩子們經(jīng)常會(huì)沒(méi)有必要地多住幾天，期間護(hù)士與病人的比例是1：1或1：2。其中原因是病人那時(shí)的狀況還不能轉(zhuǎn)到普通兒科病房(普通兒科病房護(hù)士與病人的比例是1；5，每天成本是700美元)。于是我們?cè)O(shè)了一個(gè)有6個(gè)床位、每天1 200美元的臨時(shí)護(hù)理部，護(hù)士病人比例為1：3。病人們?cè)谵D(zhuǎn)入普通病房前可以待在臨時(shí)護(hù)理部。這樣做不僅降低了每個(gè)病人的成本，而且可使病人家屬和處在恢復(fù)期的孩子多些時(shí)間在一起。

總的來(lái)說(shuō)，我們?cè)诙趴藘和t(yī)院采用平衡計(jì)分法取得的成效是驚人的。通過(guò)增加門(mén)診規(guī)程的數(shù)量和更多地與病人父母溝通，客戶(hù)滿(mǎn)意度跳升了1—8％。改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程后，平均住院時(shí)間從1996年的7．9天縮短到了2000年的6．土天，返院率從?％降到了3％。同時(shí)，員工對(duì)于兒童服務(wù)和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效滿(mǎn)意度也提高了45％。

在財(cái)務(wù)狀況方面取得的成果同樣給人以深刻印象。每病例成本下降了近5 000美元——這是一個(gè)父母、保險(xiǎn)公司和醫(yī)院高層都無(wú)法忽略的事實(shí)。到2000財(cái)年，雖然我們的入院病人數(shù)量增加了，我們?nèi)匀粡? 100萬(wàn)美元的虧損轉(zhuǎn)變?yōu)?00萬(wàn)美元的盈利。在4年中，我們成功節(jié)約了2 900萬(wàn)美元，而且沒(méi)有裁員。我們的方法被證明是極為成功的，現(xiàn)在整個(gè)杜克兒童醫(yī)院都采用它作為管理框架。通過(guò)平衡計(jì)分卡法，我們大幅度提高了利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院的使命。

學(xué)習(xí)和體會(huì)

是的，杜克兒童醫(yī)院扭轉(zhuǎn)了局面，但是我想說(shuō)這絕不是輕而易舉的。采用平衡計(jì)分卡法對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著每天面對(duì)大量的管理挑戰(zhàn)。早些時(shí)候，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很難讓討論集中于目標(biāo)。我們花費(fèi)近一個(gè)月的時(shí)間來(lái)爭(zhēng)論一項(xiàng)目標(biāo)到底是屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程象限還是客戶(hù)滿(mǎn)意象限。后來(lái)我們學(xué)會(huì)了限制這種討論，因?yàn)橛懻搶?shí)在是太容易忘記以客戶(hù)和員工為導(dǎo)向而糾纏于語(yǔ)義中了。

我們還發(fā)現(xiàn)，如果將人們的績(jī)效同太抽象或過(guò)高的目標(biāo)進(jìn)行比較，人們會(huì)失去積極性。正因?yàn)槿绱?，我們鼓?lì)員工用自己的績(jī)效作為開(kāi)始的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，如果他們?cè)敢鈱⒆约汉歪t(yī)院的整體水平或全國(guó)平均水平進(jìn)行對(duì)照，他們也可以回顧這些分值。

我們還學(xué)會(huì)在開(kāi)始時(shí)設(shè)定一個(gè)比較保守的目標(biāo)：比如每年縮短住院時(shí)間10％令大多數(shù)人感到比較容易接受，但20％就可能有點(diǎn)嚇人了。隨著我們獲得更多成功，我們的目標(biāo)也可以循序漸進(jìn)了。

同時(shí)我也了解到與那些對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)懂得比我多而且對(duì)工作充滿(mǎn)熱情的專(zhuān)業(yè)人員溝通是一門(mén)微妙的藝術(shù)。你不能命令他們做這做那，你得想辦法鉆進(jìn)他們的腦中，了解他們?cè)谙胄┦裁础?BR>

1996年之前，我還以為我是個(gè)滿(mǎn)不錯(cuò)的溝通者。但時(shí)間一長(zhǎng)，我發(fā)現(xiàn)自己需要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，不僅要聽(tīng)別人告訴我的，也得聽(tīng)我告訴他們的。現(xiàn)在我知道如果只是泛泛而談，我不可能說(shuō)明觀點(diǎn)，一定得說(shuō)到一些和這個(gè)人相關(guān)的事。比如我學(xué)會(huì)了不再這樣說(shuō)：“杜克兒童醫(yī)院正在每年損失1 100萬(wàn)美元?！倍且詥?wèn)題開(kāi)始二次對(duì)話(huà)，比如，“你覺(jué)得在你的部門(mén)有一位理療師為病人服務(wù)有多重要?”當(dāng)他們說(shuō)這非常重要時(shí)我會(huì)接著說(shuō)：“那我們能不能一起做些事情，降低成本，好保住這位理療師的工作?”。

我學(xué)到了在鼓舞士氣時(shí)，小事情可以帶來(lái)大改變。我們創(chuàng)立了各種各樣的溝通和反饋機(jī)制。我開(kāi)創(chuàng)了員工宣傳頁(yè)“參與更聰明”，這樣員工們可以分享最佳操作，而且可以讓大家互相褒獎(jiǎng)進(jìn)步。我們嘉獎(jiǎng)“本月團(tuán)隊(duì)成員”，開(kāi)始在線討論小組，還資助一系列員工野餐和公開(kāi)論壇。這些方法聽(tīng)上去可能很簡(jiǎn)單，但卻真正幫助我們改變了文化。員工們第一次感覺(jué)到，他們的意見(jiàn)真的很重要。

我發(fā)現(xiàn)了在激烈的組織變革中，與大家分擔(dān)使命是多么重要。不僅僅是我要尊重主任護(hù)士長(zhǎng)、經(jīng)理們和其他管理者這些合作伙伴，而且我知道我永遠(yuǎn)不可能比他們更有效地與他們的下屬溝通。

此外，我發(fā)現(xiàn)即使在最緊張的對(duì)話(huà)中，也必須有一點(diǎn)幽默感。比如，我以萊特曼(美國(guó)晚間脫口秀主持人——譯者注)的詼諧方式列出“使用平衡計(jì)分卡的十大理由”在會(huì)上自嘲。有一次，我裝扮成引人發(fā)笑的皮爾斯伯里(Pillsbury)(皮爾斯伯里是美國(guó)著名的蛋糕粉／發(fā)面晶牌，小面人在皮爾斯伯里廣告中經(jīng)常出現(xiàn)，家喻戶(hù)曉——譯者注)小面人的樣子在醫(yī)院穿梭。保持輕松的心態(tài)讓大家更容易走完我們?yōu)樽约哼x擇的挑戰(zhàn)無(wú)比巨大的路程。

我也學(xué)會(huì)了重視有價(jià)值的信息所具有的說(shuō)服力量。我會(huì)整小時(shí)地和我們u個(gè)部門(mén)的成員們談話(huà)，給他們講員工們告訴我的情況——力圖將我們那堆積如山的數(shù)據(jù)掰開(kāi)揉碎，找出有用的信息。當(dāng)我們最后向大家展示對(duì)他們的個(gè)人績(jī)效所做的精確的跟蹤考核時(shí)，大家被迷住了——而且熱切地想要改進(jìn)。

現(xiàn)在，從杜克兒童醫(yī)院開(kāi)始行動(dòng)扭轉(zhuǎn)局面已經(jīng)4年了，變化仍然在不斷產(chǎn)生。我們經(jīng)常性地討論計(jì)分卡，有效的繼續(xù)改善，無(wú)效酌則放棄。不管什么時(shí)候一位醫(yī)生想到了更好的操作規(guī)范，我們立刻通過(guò)員工宣傳頁(yè)或板報(bào)告訴大家。

在所有發(fā)生的變化中，最具說(shuō)服力的是我們?cè)诨颊呱砩峡吹降??？纯慈鸢?，這個(gè)4個(gè)月大，剛從心臟手術(shù)中恢復(fù)的嬰兒的案例。晚上8點(diǎn)，瑞安靠呼吸機(jī)呼吸——正像亞歷克斯一樣——他的父母靠在一旁充滿(mǎn)警覺(jué)。但和亞歷克斯的父母不同的是，瑞安的父母清楚地知道是誰(shuí)負(fù)責(zé)護(hù)理他們的孩子，對(duì)他的護(hù)理有什么要求，還知道他馬上將被轉(zhuǎn)入臨時(shí)護(hù)理部。晚上9點(diǎn)，瑞安開(kāi)始自己呼吸了。護(hù)士熟練地拔掉塑料管，把孩子輕柔地放在母親的懷里。對(duì)我來(lái)說(shuō)，看到瑞安安靜地睡在母親懷中，是對(duì)我們這一漫長(zhǎng)、艱巨，但最終令人滿(mǎn)意的旅程的最好獎(jiǎng)賞。

生存戰(zhàn)略

杜克兒童醫(yī)院所面臨的挑戰(zhàn)在健康護(hù)理行業(yè)絕不是獨(dú)一無(wú)二的。事實(shí)上，許多組織都面臨類(lèi)似的情況。它們害怕降低成本會(huì)妨礙它們完成服務(wù)于社區(qū)的高尚使命——一但事實(shí)是，堅(jiān)實(shí)的利潤(rùn)底線會(huì)使它們完成使命要容易得多。如果您也正在試圖扭轉(zhuǎn)組織的局面，不妨嘗試采用這些曾經(jīng)幫助我們將杜克兒童醫(yī)院扭虧為盈的經(jīng)營(yíng)原則。

溝通，溝通，溝通

·如果您所領(lǐng)導(dǎo)的組織遇到了麻煩，那么誠(chéng)實(shí)一些，要讓每一個(gè)人都絕對(duì)清楚生存取決于成本管理。

·聽(tīng)取員工的聲音，他們對(duì)自己的工作了解得比你清楚。問(wèn)他們，而不是命令他們，“我們(作為一個(gè)組織)應(yīng)該做什么？”

·分擔(dān)使命。具有其他專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的人會(huì)幫你爭(zhēng)取共識(shí)。

·改變?nèi)藗兊慕巧簡(jiǎn)T工應(yīng)組成目標(biāo)導(dǎo)向型的團(tuán)隊(duì)(“我們，ICU小組，任務(wù)是為兒童解決心臟問(wèn)題”)，而不是只知個(gè)人的工作(“我是護(hù)士”)。

·不斷提供反饋。經(jīng)常性的評(píng)估可以幫助組織不脫離正軌。

·公開(kāi)慶祝每一個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的成功。

·培養(yǎng)你的幽默感——一—如果你懂得自嘲，那么人們是會(huì)響應(yīng)的。

循序漸進(jìn)

·以一個(gè)試驗(yàn)性項(xiàng)目開(kāi)始，在一個(gè)部門(mén)成功會(huì)為今后在整個(gè)組織內(nèi)的變革開(kāi)路。

·開(kāi)始時(shí)設(shè)定保守的目標(biāo)；你會(huì)不斷獲得自信以設(shè)定更激進(jìn)的目標(biāo)。

·集中于幾個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)；改變?nèi)魏慰赡軐?dǎo)致失敗的事情。

·將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有用的信息。和信息技術(shù)部門(mén)的人們一起工作，保證員工們能夠正確解讀考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)。

·讓員工和自己的績(jī)效比較，而不是和抽象的或數(shù)字的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)作比較。

永無(wú)止境

·為你們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，不要沉迷于語(yǔ)義之中。

·愿意做嘗試，從失敗中學(xué)習(xí)。

·不斷修正和改善實(shí)踐方法。

·在各個(gè)層面鼓勵(lì)戰(zhàn)略思維。