目前，隨著中國各醫(yī)院對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的日益重視，隨著醫(yī)院管理制度的全面變革，績效管理成為醫(yī)院提高醫(yī)院管理水平的重要手段。一些醫(yī)院以績效管理為基本切入點提高醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，贏得病人及社會各界更多滿意。但是，在績效考核和績效工資的實踐中也產(chǎn)生了種種問題，尤其是一些醫(yī)院的做法依然延用“以藥養(yǎng)醫(yī)”的思路，或仍以醫(yī)院自身的經(jīng)濟效益最大化為基本出發(fā)點。一些醫(yī)院在績效工資和效益工資的改革實踐過程中所出現(xiàn)的種種不盡合理的做法，引起了部分媒體的關(guān)注。
績效管理，包括績效評價和以績效為基礎(chǔ)的薪酬分配制度，是組織管理中一個較易引發(fā)爭論的領(lǐng)域，績效管理在一定意義上是雙刃劍。正確的績效管理理念、合理有效的績效管理方法，會為組織的管理提供切實的保證。但是，績效管理的錯誤理念和不當(dāng)方法以及績效管理過程中的管理和溝通不到位，則又有可能引發(fā)組織內(nèi)部的沖突，使得正確的價值取向和組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與和諧受到一定程度的負面影響。因此，結(jié)合中國非營利醫(yī)院的經(jīng)營與管理所面對的客觀外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境，討論其績效管理的目標(biāo)、應(yīng)有原則，分析其中可能發(fā)生的一些不當(dāng)做法，對于理解中國醫(yī)院績效管理中所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)具有一定意義。

1績效管理的基本涵義和流程
所謂績效，是指實際的工作結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的一致性程序。廣義的績效應(yīng)該包括實際的投入情況、實際的工作行為以及實際的工作結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果之間的一致性程度。績效管理則是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進行溝通和協(xié)商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和管理，為員工和團隊提供及時有效的行為、態(tài)度控制、調(diào)整以及反饋的過程，其涉及到對員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評價和反饋。一般而言，績效管理包括績效計劃、績效管理的實施與管理、績效評估和績效反饋四個基本環(huán)節(jié)，是一個持續(xù)不斷地溝通、控制、調(diào)整和反饋的環(huán)節(jié)。
在目前部分醫(yī)院傳統(tǒng)的績效管理中，比較側(cè)重于績效考核，也就是績效評價，而在績效評價中，相對也比較強調(diào)經(jīng)濟性結(jié)果的評價。全面的績效管理，是通過建立績效計劃、績效實施與管理、績效評價和績效反饋這樣四個環(huán)節(jié)互相支持的過程，在員工的具體行為與組織的高層管理和中層管理之間建立一個持續(xù)不斷的控制、調(diào)整、激勵、反饋過程。
績效管理中所確定的標(biāo)準(zhǔn)，為員工行為和部門行為提供方向和價值導(dǎo)引，是醫(yī)院在向員工傳遞其基本的價值取向。如醫(yī)院的績效標(biāo)準(zhǔn)中，強調(diào)病人的滿意和科室核心人才的保持在科室績效標(biāo)準(zhǔn)的重要性。實際上就是表明醫(yī)院強調(diào)客戶導(dǎo)向，同時，重視關(guān)鍵人才的作用，并強調(diào)科室管理對于人才保持的責(zé)任。在一定意義上，績效管理是將醫(yī)院管理的基本價值和基本制度運用到具體的管理環(huán)節(jié)和管理平臺上的過程，是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。
績效管理還是一個員工和組織之間雙向表達意愿、表達承諾的過程，也是彼此衡量是否履約的過程。在績效管理的全部過程中，更多地強調(diào)為了實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人生涯目標(biāo)，彼此需要對方何種程度的貢獻與支持，以及各自對這些貢獻和支持會給予何種程度的認(rèn)可與酬勞?？冃Ч芾淼某晒εc否，在一定意義上取決于彼此是否能夠通過基于績效管理各個環(huán)節(jié)和過程性的溝通，達成共識，達成彼此的理解與認(rèn)同，彼此對于改進績效的看法以及實際的改進績效的實踐，在很大程度上得到了相互的理解和支持。
相比于傳統(tǒng)的績效考核，績效管理更加強調(diào)發(fā)展導(dǎo)向，更加強調(diào)通過對員工實際投入、行為和工作結(jié)果的評價、分析，找到員能力改進和態(tài)度改進的方向和渠道，并通過系統(tǒng)的績效分析和反饋系統(tǒng)，找到在組織層面的系統(tǒng)性偏差來糾正員工個體層面上所表現(xiàn)出來的績效不佳。這種績效管理思路，更加強調(diào)面向改進的績效支持系統(tǒng)，更加強調(diào)管理人員，特別是部門主管，是員工績效改進和生涯發(fā)展的教練，而不是裁判。作為教練和導(dǎo)師，主管對于員工的績效改進是負有直接責(zé)任的，其需要為員工提供持續(xù)不斷的過程性的指引、幫助、反饋?？冃Ч芾淼慕叹毠δ軐嶋H上是其發(fā)展導(dǎo)向的重要體現(xiàn)。同時，績效管理的發(fā)展導(dǎo)向，還體現(xiàn)為從過去比較強調(diào)結(jié)果的判斷，轉(zhuǎn)向目前對結(jié)果、行為以及結(jié)果和行為之間聯(lián)系的重視，通過對結(jié)果的判斷，績效管理需要找到良好績產(chǎn)與特定行為、特定投入方式之間的穩(wěn)定聯(lián)系，需要找到不佳績效與特定行為、特定投入方式之間的聯(lián)系，并試圖通過經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，找到組織配置稀缺性資源的方法和途徑，從而找到組織不斷提高核心能力的關(guān)鍵因素。從這個角度來說，績效管理已經(jīng)遠遠超出績效考核的目標(biāo)，而是貫穿到工作過程中所有與人的因素相關(guān)的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。
績效管理的效果，在一定意義上，并不絕對取決于績效考核的內(nèi)容、方法以及績效評價主體，更重要的，它更多的受到過程性因素的影響，績效管理的目標(biāo)的設(shè)定，特別是績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的設(shè)定過程、績效管理過程的管理、績效管理中溝通是否有效等過程性因素對于績效管理的效果起著更多關(guān)鍵的作用。因為，對于績效管理的實際效果來說，關(guān)鍵是是否探詢到了解決問題，改進績效，保證組織目標(biāo)和員工個人生涯目標(biāo)共同實現(xiàn)的有效方法。而這樣的探索，是建立在彼此信任、相互尊重，知識和經(jīng)驗?zāi)軌蛴行Ч蚕淼慕M織環(huán)境中的。

2績效管理對于中國非營利醫(yī)院管理的作用和意義
作為績效管理，其自身的內(nèi)容，流程以及方法是服務(wù)于績效管理的目標(biāo)選擇的，同時，績效管理在多大程度上能夠發(fā)揮作用也是受到圍繞特定目標(biāo)的績效管理內(nèi)容、流程和方法的選擇的。
目前，中國非營利醫(yī)院的管理和運營模式需要適應(yīng)醫(yī)療費用市場支付、醫(yī)療市場政策、社會和醫(yī)療保險機構(gòu)共同監(jiān)管的新環(huán)境。這種轉(zhuǎn)變需要管理和運營更加以病人為導(dǎo)向，兼顧病人、醫(yī)療保險機構(gòu)、社會以及相關(guān)從業(yè)人員多方利益?，F(xiàn)有的基于傳統(tǒng)醫(yī)療費用支付模式下的管理目標(biāo)、方式及水平將無法適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，正如衛(wèi)生部朱慶生副部長2004年9月26日在“北京大學(xué)—輝瑞中國醫(yī)院管理高級課程項目2004期”的開課儀式講話所指出的：“這些年來，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展突飛猛進，與國外相比，醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療器械的距離已經(jīng)很小，但在醫(yī)院的管理理念、管理水平和管理人才等軟件方面，我們的差距卻很大，無論是業(yè)務(wù)能力還是管理能力，都不能適應(yīng)現(xiàn)代化的要求。”這種不適應(yīng)表明醫(yī)院需要修正醫(yī)院醫(yī)療活動、運營和管理模式的目標(biāo)、模式，同時也需要管理制度的變革和管理水平的提高來保證在醫(yī)院員工層面上有正確的行為。目前，中國各類醫(yī)院對于績效管理的重視在一定意義上是對醫(yī)院外部環(huán)境變化的積極響應(yīng)，一定意義上說，績效管理在目前的中國非營利醫(yī)院擔(dān)負著推動轉(zhuǎn)型、提升管理的任務(wù)。
在當(dāng)前中國的非營利醫(yī)院的經(jīng)營和管理實踐中，績效管理的功能可以包括以下幾個方面：
2．1績效管理是提高醫(yī)院組織層面上協(xié)調(diào)能力和管理水平的重要手段
醫(yī)院自身的有效運營和管理需要處理醫(yī)院的分散化運營和集中管理之間的平衡。從醫(yī)院自身的運營活動來看，臨床一線的醫(yī)生需要根據(jù)自身對病人實際的健康問題以及經(jīng)濟和時間等問題的判斷，來定義恰當(dāng)?shù)脑\斷和治療方案，并來整合醫(yī)院以及整個醫(yī)療領(lǐng)域的相關(guān)的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。基層一線的分散化工作是醫(yī)院運營的基本模式。但是，醫(yī)院又必須強化國際標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和醫(yī)院的統(tǒng)一規(guī)范來實現(xiàn)對醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)療安全的有效控制與管理，醫(yī)院作為一個高風(fēng)險、多環(huán)節(jié)的組織，又必須強調(diào)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，強調(diào)對醫(yī)療過程的高度統(tǒng)一管理。因此，醫(yī)院管理中如何實現(xiàn)分散化運營模式和統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理之間的平衡，是目前中國醫(yī)院提高管理水平必須要面對的基本問題。
由于過去的醫(yī)療政策和醫(yī)院人事制度政策相對比較突出科室二級分配，強調(diào)科室在醫(yī)院運營和管理上的責(zé)任，這種做法一方面是通過調(diào)動基層科室的積極性，甚至直接調(diào)勸一線臨床的積極性來提高醫(yī)院的收入水平，但是，另一方面，這種管理模式實質(zhì)上也會在一定程度上造成醫(yī)院管理高層對于管理過程的放棄，造成在醫(yī)院層面上對于醫(yī)療資源、特別是人才資源的整體協(xié)調(diào)能力的嚴(yán)重匱乏。這種以科室收入為基本核算單位的二級分配與“以藥養(yǎng)醫(yī)”政策相互作用，使得醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行受到了來自基層科室相關(guān)利益集團的阻力，同時，也使得醫(yī)院高層對于基層醫(yī)務(wù)工作的行為控制處于失控狀態(tài)。
而績效管理的基本功能就是要保證組織層面上的協(xié)調(diào)能力和員工層面上的正確行為，通過醫(yī)院高層對績效管理活動的有效設(shè)計和管理，使得醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹和執(zhí)行。作為一個有效的醫(yī)院，除了能夠根據(jù)醫(yī)療市場和外部醫(yī)療政策等相關(guān)環(huán)境因素，根據(jù)自身的核心勝任，根據(jù)自身的動態(tài)學(xué)習(xí)能力，選擇正確的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。但是，戰(zhàn)略方向的實現(xiàn)是需要組織層面上的協(xié)調(diào)能力和的制度建設(shè)來保證員工層面上的正確行為。需要員工能夠理解并認(rèn)同醫(yī)院的總體戰(zhàn)略，需要能夠理解醫(yī)院高層管理團隊的戰(zhàn)略意圖以及行動目標(biāo)。同時，還需要員工在理解的基礎(chǔ)上，能夠采取正確的行為。而這種正確的行為既取決于員工是否能干，是否有正確的態(tài)度、價值和動機。員工既能干又肯干，才能保證戰(zhàn)略得到有效的貫徹，也才能保證高層管理團隊能夠集中于長遠的戰(zhàn)略事務(wù)。而有效的績效管理，則在一定程度上，能夠通過標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，行為規(guī)范的建立、績效的評估和反饋使得一線員工能夠具有正確行為的能力和意愿。同是，績效管理又通過反饋，包括對整個組織的診斷和反饋，在組織制度和組織結(jié)構(gòu)等層面上，尋求保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的途徑。
績效管理在這方面的功能是通過績效目標(biāo)溝通，績效計劃制訂、績效實施和管理以及評價和反饋來實現(xiàn)的。
一方面，通過在醫(yī)院高層—中層主管之間，以及中層主管和中層主管之間的目標(biāo)溝通和職責(zé)明晰，建立醫(yī)院總體戰(zhàn)略與各個臨床科室、輔助性治療和診斷科室以及職能管理部門的部門目標(biāo)之間有機聯(lián)系，從而使得戰(zhàn)略思想得到理解、支持和認(rèn)同。同時，通過與部門之間的溝通，醫(yī)院高層管理團隊也進一步理解部門的需要和組織的基本狀況，從而可以進一步改進系統(tǒng)的支持體系，調(diào)整人才、財政資源等稀缺性資源在部門之間的配置，保證部門能夠有效工作。同上，高層管理團隊也能夠根據(jù)部門的基本情況和實際問題，適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略及其部署。
在醫(yī)院，作為處于業(yè)務(wù)活動主導(dǎo)地位的臨床醫(yī)務(wù)工作者，其具有相當(dāng)大的自主權(quán)，1997年7月發(fā)行的《醫(yī)療服務(wù)資源》中的一篇關(guān)于中風(fēng)后病人的治療應(yīng)用及費用差異的研究中，研究者發(fā)現(xiàn)1/3 2/3的操作差異“無法由病人或市場因素解釋”，也就是說病人治療差異的1/3 2/3可以由醫(yī)生的個體行為差異來解釋，醫(yī)生行為對于醫(yī)院的績效影響可以在65%~70%左右。通過部門與臨床一線醫(yī)務(wù)工作者的溝通，一線員工能夠進一步理解組織目標(biāo)和部門目標(biāo)，并理解個人對于部門目標(biāo)實現(xiàn)的作用，從而可以進一步加強個人行為與部門行為和醫(yī)院整體行為之間的關(guān)系。這樣，通過績效管理，以及與績效評價相結(jié)合的任用和獎酬，可以使得在員工層面上有正確的行為方向，既能夠使員工能夠明確其能力發(fā)展的方向，了解其自身所擁有的知識、技能和經(jīng)驗，在何種程度上和方式上對于醫(yī)院和部門來說是有價值的，并能夠明晰自身能力與組織和部門期望之間的差距，同時，這種績效目標(biāo)上的相互溝通，還能夠保證一線員工真正理解醫(yī)院的總體價值導(dǎo)向，清晰地理解個人層面的行為和價值的方向所在。
概而言之，績效管理有利于建立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與員工具體行為和行為標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)通過將關(guān)鍵績效指標(biāo)的思想引入到醫(yī)院的績效管理實踐中，還可以建立其組織戰(zhàn)略與員工關(guān)鍵行為、關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵指標(biāo)以及最后的具體的明晰任務(wù)與職責(zé)之間的清晰關(guān)系，從而保證醫(yī)院執(zhí)行力的發(fā)展。正如《關(guān)鍵時刻》中所指出的“關(guān)鍵時刻就是公司里的第一線員工在與顧客接觸的最初15秒鐘之內(nèi)的表現(xiàn)，它可以決定公司在顧客心目中的印象，決定公司將來的成敗?！币痪€的員工構(gòu)成了組織接觸地面輪子上的一個個點。對于醫(yī)院的運營和管理來說，這種關(guān)鍵時刻更為重要。而有效的績效管理所要實現(xiàn)的就是使得接觸地面的每一個輪子都能夠堅實有力和協(xié)調(diào)一致，能夠有效響應(yīng)病人的需求，能夠有效支撐醫(yī)院的戰(zhàn)略和服務(wù)理念。
2．2績效管理是醫(yī)院人事制度改革的重要構(gòu)成，是聘任和薪酬制度改變的有力保證
醫(yī)院人事制度的改革是醫(yī)院保證醫(yī)院管理人才隊伍和醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者隊伍持續(xù)健康發(fā)展的基本手段，也是醫(yī)院建設(shè)其醫(yī)務(wù)能力和管理運營能力的基本手段。目前，各地醫(yī)院都在嘗試各種可行的人事制度改革，其中如廣東江門中心醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和全院范圍內(nèi)的聘任制度改革、本溪市精神病院的人事制度改革在一定程度上已經(jīng)突破了過去局部環(huán)節(jié)改革的局面，進入到較為系統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理的系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)推進層面。而作為人力資源管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績效管理與聘任制度、薪酬制度改革的關(guān)系相對更為緊密，在一定意義上，隨著聘任制度和薪酬制度的改革，績效管理的優(yōu)化是必然趨勢。
2．2．1績效管理是優(yōu)化聘任管理的基本手段。首先，績效管理可以為聘任管理提供基礎(chǔ)支持。聘任管理的基本原則是以績效—能力為基礎(chǔ)的任用原則，無論是強調(diào)候選人與空缺職務(wù)的任職資格相符合，還是強調(diào)候選人的能力、經(jīng)驗、動機和價值、態(tài)度等與該職務(wù)的勝任特征相符合；無論采取何種方式來測試候選人是否有能力和潛力勝任，是否有意愿和誠意來認(rèn)真履行職責(zé)，完成響應(yīng)的任務(wù)，都需要對其相關(guān)的能力和忠誠方面的表現(xiàn)進行評價。而在基于績效的評價、能力、測試、考試以及資歷方面的評價四類不同等級的評價中，基于績效評價的準(zhǔn)確性和可靠性最高。而候選人以往的績效表現(xiàn)及評價等級是重要的數(shù)據(jù)來源，這種基于績效的評價可以提高選聘和晉升工作的科學(xué)性和可靠性，聘任管理的合理性和公正性在一定意義也更加有保證。
其次，績效管理，特別是與聘任管理同步的績效計劃的啟動和績效管理的全程跟進，將使得聘任管理中各行為主體更加趨于理性，在聘任管理中，醫(yī)院遇到的比較棘手的挑戰(zhàn)往往是候選人對自身的人力資產(chǎn)估計過高，對自身的勝任度估計過高，而競爭一些可能不能勝任的職務(wù)，而在其任前，無論是高層管理團隊，還是基層群眾，都沒有足夠有力的方法證明其不能勝任。同時，聘任過程中的信息不對稱問題也使得事先的判斷比較困難，因此，一定意義上，會存在逆向選擇現(xiàn)象。這種情況下的所謂逆向選擇是指人力資產(chǎn)水平低的一些人反而非常積極地參與競爭，而人力資產(chǎn)水平高的人才則有可能不露聲色。聘任中，如何有效地甑別人力資產(chǎn)水平低的劣質(zhì)候選人就是關(guān)鍵，與聘任管理同步的績效管理則可以通過制度設(shè)計部分實現(xiàn)這種甑別。在聘任管理中，通過明晰職務(wù)的工作職責(zé)和職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確候選人的任職資格，同時，要求候選人根據(jù)自己實際的人力資產(chǎn)情況、個人的生涯目標(biāo)和主導(dǎo)需要選擇合適的職務(wù)，并陳述其自身設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)。候選人自我設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及任用后的薪酬給付與績效評價相聯(lián)系，實際上建立了候選人與醫(yī)院之間的績效承諾。一般來說，績效標(biāo)準(zhǔn)承諾會在一定程度上加大劣質(zhì)候選人不誠實的代價。根據(jù)作者的調(diào)研，一些醫(yī)院聘任中，競爭上崗后，公開陳述績效標(biāo)準(zhǔn)的候選人要比沒有經(jīng)歷公開陳述的候選人自我感覺的工作壓力更加大，工作積極性一般來說都比較高。所以，通過將績效標(biāo)準(zhǔn)的承諾與競爭職務(wù)空缺聯(lián)系在一起，既可以使得候選人更加認(rèn)真地思考崗位職責(zé)和任務(wù)以外，還可以使其行為更加趨于客觀和理性。同時，公開的績效陳述還可以使參與候選人評價的相關(guān)主體更加清楚地認(rèn)識其勝任度，并對其有更加明確的預(yù)期。
最后，績效管理還可以使得組織更加優(yōu)化對任職人的生涯管理。任何聘任中關(guān)于職務(wù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)和任職資格的分析都需要根據(jù)實際的任職人的情況，進行調(diào)整和修改。在聘任中，結(jié)合績效標(biāo)準(zhǔn)的初步制訂、候選人的績效標(biāo)準(zhǔn)承諾以及彼此之間的相互交流和溝通，可以使得醫(yī)院關(guān)于某類職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)更加能夠符合醫(yī)院現(xiàn)有人力資產(chǎn)的實際，更加能夠被任職人接受。因為，事先的績效標(biāo)準(zhǔn)上的溝通，以及候選人對該職務(wù)的競爭，實際上意味著其已經(jīng)接受了該績效標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)涵，也就意味著其基本接受了該職務(wù)所承擔(dān)的職責(zé)和責(zé)任，而醫(yī)院高層和部門主管通過候選人對績效標(biāo)準(zhǔn)的陳述，包括其對績效內(nèi)容中各個要素的側(cè)重，則可以基本上了解候選人對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解和行動計劃。這種結(jié)合績效管理的聘任管理，使得組織能夠更加清晰對任職人的預(yù)期，并能夠根據(jù)其績效承諾，及時調(diào)整，并為其提供必要的組織保證和相關(guān)培訓(xùn)，使其更加適應(yīng)新崗位，履行職責(zé)。而這種績效標(biāo)準(zhǔn)上的溝通和交流以及相互的調(diào)整使得每個員工都可以在組織中找到一個合理的職業(yè)平臺，同時，組織也可以找到有針對性的面向新任員的生涯設(shè)計、以及系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)。而任職者的任中管理和任后管理是優(yōu)化生涯管理的重要階段。任中的職務(wù)微調(diào)（如對任務(wù)和職責(zé)以及分工的局部調(diào)整）、任后管理中的延用與晉升，都需要以其實際績效評價為基礎(chǔ)。而標(biāo)準(zhǔn)和績效計劃，則可以使得績效評價有一個雙方共同事先認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，而績效評價以及績效反饋則可以使得任職者的實際表現(xiàn)得到客觀公正的評判，及時有效地糾正和控制。這對于改進聘任管理，建立聘任管理的科學(xué)性和權(quán)威性具有重要意義。
隨著醫(yī)院逐步完善聘任管理，績效管理在聘任管理中的基礎(chǔ)支撐作用，將會日益加大。目前，中國醫(yī)院的管理需要經(jīng)歷從原先忽視過程性管理的粗放管理模式向過程控制和組織整合管理模式轉(zhuǎn)變，在這個過程中，結(jié)合績效管理的聘任管理是基本切入點。
2．2．2績效管理是保證薪酬管理科學(xué)公正的必要環(huán)節(jié)。在目前非營利醫(yī)院的薪酬管理中，都需要能夠根據(jù)員工的實際貢獻來確定不同的報酬水平，無論是更加以職務(wù)為基礎(chǔ)，還是以技能—知識為基礎(chǔ)，還是以績效為基礎(chǔ)，現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬設(shè)計基本上都需要將職務(wù)、能力和績效因素組合起來考慮。以職務(wù)為基礎(chǔ)薪酬，如職務(wù)等級工資和職務(wù)津貼等薪酬是否能夠保證內(nèi)部公平，需要確認(rèn)職務(wù)的配置是否以能力和績效為基礎(chǔ)，需要對任職者的績效進行衡量。動態(tài)的以績效為基礎(chǔ)，對職務(wù)聘任進行動態(tài)調(diào)整，是保證以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬保證內(nèi)部公平的必要環(huán)節(jié)。而以能力基礎(chǔ)的薪酬制度由于其比較強調(diào)能力和知識等因素對于個體工作效果的重要性，但是，以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度的關(guān)鍵難點是能力評價。而在能力評價中，相對準(zhǔn)確性程度較高的是績效評價基礎(chǔ)上的能力評價。
而以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度，其合理程度在一定意義上取決于選擇的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價內(nèi)容是否合理和科學(xué)。如過去部分醫(yī)院的績效工資是以科室或是個人的直接創(chuàng)收收入為基礎(chǔ)的，而這些創(chuàng)收收入在一定意義上是與科室或個人的業(yè)務(wù)能力和投入水平?jīng)]有直接聯(lián)系的，如處方提成、檢查單提成方法等。正確的績效標(biāo)準(zhǔn)，合理的績效評價可以使得績效薪酬能夠起到正確衡量員工實際貢獻及其對組織影響的作用，進而可以起到激勵員工持續(xù)不斷將醫(yī)院發(fā)展所需要的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗、診斷和治療能力貢獻出來，鼓勵醫(yī)務(wù)工作者和醫(yī)院管理者能夠更加主動地投入到組織的發(fā)展中。隨著一些醫(yī)院在績效標(biāo)準(zhǔn)和績效為基礎(chǔ)的薪酬分配能夠起到調(diào)動大家積極性的作用，引導(dǎo)大家能力發(fā)展的地步。如浙江省臺州人民醫(yī)院在科室的績效評價中也對人培養(yǎng)、論文發(fā)表和指導(dǎo)實習(xí)生等都給予了必要的重視。而北京宣武醫(yī)院藥劑科的績效管理實踐中則將平衡計分卡思想引入到組織中，強調(diào)業(yè)務(wù)能力的發(fā)展和小組學(xué)習(xí)能力的提高，強調(diào)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及創(chuàng)造性的開展工作，此外，還特別強調(diào)實際荼中的問題發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)探詢，在其不到5個月的實踐中，由于績效管理的開展，科室已經(jīng)有多例內(nèi)部流程優(yōu)化和醫(yī)院藥事管理系統(tǒng)優(yōu)化的事例。由于目前事業(yè)單位的工資制度改革還沒有能夠自上而下推進，因此提高職務(wù)津貼和以績效為基礎(chǔ)的薪酬（一般也稱為績效工資）的畢生是目前醫(yī)院薪酬制度改革的基本趨勢，其中，這種改革的效果在很大意義上取決于以績效為基礎(chǔ)的薪酬是否以科學(xué)的績效管理為基礎(chǔ)，否則績效薪酬在員工總收入中的比重越高，員工積極性就越容易被扼殺。
總之，績效管理作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是聘任和薪酬管理必要支持，對于目前醫(yī)院人事制度改革來說，績效管理的優(yōu)化既可以促進和優(yōu)化人事制度改革者，又可以作為人事制度改革的切入點，可以成為優(yōu)化醫(yī)院組織環(huán)境和制度環(huán)境的重要手段。而績效管理與聘任管理和薪酬管理的有效結(jié)合和相互整合，則可以使得醫(yī)院人力資源管理水平和醫(yī)療水平的全面提高提供堅實的人才基礎(chǔ)。
3中國非營利醫(yī)院績效管理的基本原則
為了保證績效管理發(fā)揮其應(yīng)用作用，在目前的中國非營利醫(yī)院實踐績效管理思想，運用績效管理的一些方法的時候，需要遵循績效管理本身的一些基本要求，同時，需要結(jié)合中國非營利醫(yī)院的運營特征和文化特征，此外，還需要考慮從過去的以直接經(jīng)濟創(chuàng)收為基礎(chǔ)的效益分配模式轉(zhuǎn)變到新的以綜合績效為基礎(chǔ)的職務(wù)績效工資分配模式的過渡特征。總結(jié)目前中國一些組織開展績效管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)有以下幾點基本原則可以對醫(yī)院的績效管理有所啟發(fā)。
3．1選擇正確的績效管理定位
績效管理的基本出發(fā)點，是需要在開展績效管理，包括績效考核和績效工資改革前，定義清楚的。如果將績效管理僅僅定位為管理功能，那么相對而言，需要比較具體地設(shè)計績效標(biāo)和績效評價的流程。同時，主要以人力資源方面的專家和醫(yī)院流程管理方面的主管共同設(shè)計院，并盡可能與聘任、薪酬以及雇員關(guān)系管理緊密結(jié)合起來，注意三者之間的接口。同時，注意各項改革推出時間上的前后配合。如果定位為績效管理是溝通和價值導(dǎo)引功能為主的，則需要在更高層次上發(fā)動。一般來說，相對比較成功的績效管理實踐，基本上是“一把手”主抓，通過績效管理，倡導(dǎo)正確的組織文化和基本價值取向，引導(dǎo)員工的正確行為。這種績效管理實踐，一般需要與組織學(xué)習(xí)和組織整體變革相聯(lián)系，其時間比較長，涉及面廣，但是，一般來說，這種績效管理的成功率相對較高。根據(jù)作者的經(jīng)驗，目前，將績效管理定位為管理功能的實踐，在時機成熟的時候，還是會轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ê蛢r值導(dǎo)引功能的實踐。而那些相對比較成功開展績效管理實踐的組織，如浙江臺州人民醫(yī)院，其自身就是比較成功的學(xué)習(xí)型組織。而北京宣武醫(yī)院藥劑科績效管理的成功不在于其部分完善了科室內(nèi)部的績效薪酬制度，初步探索了適合其科室特征的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效流程，而是通過該實踐，該科室正在逐步形成學(xué)習(xí)型科室，強調(diào)合作，強調(diào)學(xué)習(xí)和能力發(fā)展，強調(diào)每個人提升自身價值，服務(wù)于內(nèi)部客戶和外部客戶的這樣一些文化和價值觀念正在逐步成為主導(dǎo)性的價值取向，在績效管理的功能定位上，績效管理實踐的領(lǐng)導(dǎo)者需要審時度勢，敏感判斷引入不同層次的績效管理實踐。
3．2強調(diào)基于組織和員工雙贏原則的互動
在績效管理的實踐中，溝通 ，溝通還是溝通，相對而言是最為關(guān)鍵的行為準(zhǔn)則。一些失敗的績效管理實踐，往往是由高層管理團隊，自上而下地制定一套績效標(biāo)準(zhǔn)，通過相對比較簡單的學(xué)習(xí)貫徹下去。績效標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，比較強調(diào)任務(wù)和總體目標(biāo)，甚至有些情況下，采取了任務(wù)層層分解，指標(biāo)層層分解的做法，這種績效標(biāo)準(zhǔn)在基層員工的眼里，往往是外在的和強加的，甚至他們會感覺到這些績效標(biāo)準(zhǔn)是過高和過嚴(yán)的，是在更加壓制自己。在這種做法中，由于缺乏事先的深度的互動和交流，員工沒有參與到績效標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展中，而績效標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)展工作沒有能夠堅持人力資源管理工作所應(yīng)該堅持的“客戶導(dǎo)向”，而無法贏得員工的信任和認(rèn)同。這樣，績效管理從一開始就沒有建立在雙贏原則上。而正確的做法，應(yīng)該是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效管理的流程從出發(fā)點就是建立高層管理團隊和中層主管全心全意為員工服務(wù)，幫助員工成長的制度平臺和管理平臺，就是保證員工生涯目標(biāo)和組織目標(biāo)實現(xiàn)的雙贏原則。在績效管理中，醫(yī)院的一線員工，特別是專業(yè)醫(yī)務(wù)工作者和醫(yī)院管理專業(yè)人員是醫(yī)院管理的目的本身，服務(wù)于一線員工的績效管理才可能從根本上贏得員工的認(rèn)同感，一個從根本立場上是服務(wù)于一線員工的績效管理，即使在某些具體績效標(biāo)準(zhǔn)上高球員 工目前的基本現(xiàn)狀，在員工能夠理解其出發(fā)點是有利于員工未來發(fā)展的情況下，員工還是會接受。在目前成功的醫(yī)院績效管理實踐中，一些基層單位的績效標(biāo)準(zhǔn)制定過程中，較多地是由員工自主來討論不同水平上的標(biāo)準(zhǔn)，員工根據(jù)自身的實際情況進行較為理性的選擇，這種方法使得績效管理更加內(nèi)在于員工的發(fā)展需要，從而成為員工能夠內(nèi)化和認(rèn)同的績效標(biāo)準(zhǔn)和行動方向。由于是互動產(chǎn)生的，績效標(biāo)準(zhǔn)得到了員工的認(rèn)同，雖然有些職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)略高于大家的期望，但是，由于主管和其他員工都理解高績效標(biāo)準(zhǔn)要求員工更多的投入，員工會承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，因此，即使員工自我設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)高于自己的實際能力而導(dǎo)致最后的績效表現(xiàn)不佳，整個組織都能夠認(rèn)同和理解。而在這種績效管理的運用中，由于彼此能夠互相支持，對于績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)一得比較高，同時，自己都非常努力的員工，組織領(lǐng)導(dǎo)和組織其他成員都會比較支持和鼓勵這些員工。
                                            作者：王兆旭