7.1.1.    項目實施背景

 青海省ZJ縣人民醫(yī)院編制床位XXX張，實際開放床位XXX張，現(xiàn)有職工XXX人。隨著人民群眾對醫(yī)療服務質量的要求越來越高，以及新一輪醫(yī)改的深入，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式越來越不適應。主要表現(xiàn)在五個方面：

（1）僅對一級科室進行考核管理，缺乏對醫(yī)療組、護理組及個人績效的考核激勵機制；績效獎金基本上采用二次、三次分配辦法，比較粗放。

（2）片面強調財務指標（業(yè)務收入或收支結余）；重視工作數(shù)量考核、服務質量考核、醫(yī)德醫(yī)風考核、醫(yī)療規(guī)范管理、科研教學等不夠，或不成體系。

（3）片面強調月度獎金管理，缺乏平時考核與專項通報機制，缺乏年度考核與綜合評價機制。

（4）片面強調以患者為中心的流程優(yōu)化和信息化，忽視以組織人事管控和領導決策分析為中心的流程優(yōu)化和信息化，跨部門協(xié)同程度低，信息孤島問題普遍。

（5）主要采取收支結余提成或項目提成方法，缺乏導向性，不能適應形勢和任務變化；缺乏橫向平衡機制，績效工資總額難以控制。

7.1.2.    項目實施過程

ZJ縣人民醫(yī)院的績效管理體系改革與發(fā)展大致經歷了籌劃準備、開發(fā)實施、總結提高三個階段。從2010年開始，新領導班子就開始籌劃績效工資分配及績效考核管理體系的變革，一是通過走出去、請進來的辦法，組織相關人員進行了廣泛的學習和調研，二是起草了醫(yī)院績效考核與績效工資管理辦法（草案），三是在根據(jù)省里統(tǒng)一部署，對HIS系統(tǒng)進行了升級，自籌獎金開發(fā)了pacs信息系統(tǒng)。從2012年12月至2013年3月，與上海東旦軟件開發(fā)有限公司合作，我們正式開始進行開發(fā)實施階段。一是根據(jù)新醫(yī)改精神，細化了績效考核、獎金分配制度；二是全面梳理和完善了相關配套制度，包括經濟核算管理辦法、定崗定編管理辦法、醫(yī)療質量考核管理辦法、目標管理考核辦法、工作任務積分管理辦法、出勤考核管理辦法、醫(yī)德醫(yī)風考核管理辦法等；三是設計開發(fā)了全院級別的指標庫、數(shù)據(jù)中心和績效管理軟件，為院領導、各職能部門、業(yè)務科室以及每個員工建立了績效帳戶，將各類考核、管理、分配制度系統(tǒng)化、標準化。從2013年3月開始，進入總結提高階段，一是對新的績效管理方案進行測試、比較、分析和調整，二是依據(jù)新體系及軟件自動計算結果，發(fā)放個人獎金，三是根據(jù)職工反饋情況，對相關方案進行了修正。

7.1.3.    績效工資體系改革

根據(jù)激勵保障作用不同，新的績效工資科目由績效貢獻類、維持運行類、戰(zhàn)略保障類組成，績效貢獻類主要是月度獎金（未來可增加年度獎金），采取二次分配辦法，以便強調各部門內部的團隊合作。維持運行類主要包括基本工資、夜班補貼、醫(yī)療任務補貼，直接核算到個人。基本工資不再包括檔案工資中的績效工資部分，績效工資部分扣除作為績效工資總額。戰(zhàn)略補償類科目包括成長基金、風險基金，由全院統(tǒng)一掌握。各類工資科目實行預算平衡、集中管理，即使是月度獎金，雖然實施二次分配核算，但均直接發(fā)放到個人。

全院工作總額采取預算管理辦法，即每年核定一次全院標準崗位獎金基數(shù)。全院績效獎金總額（預算）=全院可支配經費—全院夜班補貼（標準）—醫(yī)療風險基金—事業(yè)發(fā)展基金—福利基金—其他。月度獎金總額=全年績效獎金總額—全年獎金基金。年度獎勵基金按全年績效工資總額的10%左右計提。標準崗位獎金基數(shù)=全院月度績效獎金總額（預算）÷全院編制崗位系數(shù)和÷12。

部門績效工資總額=部門績效獎金+醫(yī)療任務補貼+夜班補貼。部門獎金與部門編制、月度綜合績效分數(shù)直接掛鉤。計算公式為：某科室月度獎金=全院標準崗位獎金基數(shù)×該科室的編制崗位系數(shù)和×當月的績效分數(shù)÷100。各部門的崗位系數(shù)和根據(jù)編制崗位數(shù)量及各崗位的技能系數(shù)、管理系數(shù)、風險系數(shù)確定，鼓勵各部門減員增效?？剖?部門獎金由軟件直接核算到個人，不保留科室獎勵基金或活動費。

個人績效工資=個人績效獎金+夜班補貼+醫(yī)療任務補貼。個人績效獎金=個人分配系數(shù)×科室獎金總額÷∑部門人員分配系數(shù)。個人分配系數(shù)=個人崗位技能系數(shù)×月度綜合績效。個人崗位技能系數(shù)=任職崗位系數(shù)（包括技能系數(shù)、管理系數(shù)、風險系數(shù)）+個人年資系數(shù)。個人績效工資方案比較好地解決了團隊激勵與個人激勵并重問題、按勞分配與按技能分配相結合問題。

7.1.4.    績效考核體系深化

醫(yī)院績效考核體系按照分類考核原則、客觀考核原則、全面考核原則、科學獎懲原則、簡便易行原則、統(tǒng)一管理原則設計。

為滿足各級各類職工績效考核及決策分析的需要，全院績效考核體系分為醫(yī)院、部門、個人三個層次。相關數(shù)據(jù)主要依靠信息系統(tǒng)從門診、住院、檢查、手術、質控等流程中采集。

績效考核的內容依據(jù)平衡記分卡原理設計，包括財務指標、患者指標、流程指標、成長指標各個方面，以期推動醫(yī)院持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

進行全院績效考核的目的主要有三個方面，一是對全院運營情況進行分析監(jiān)控，二是與院長、副院長的個人績效掛鉤，解決院領導無法考核問題；三是與行政后勤部門的綜合績效掛鉤，解決行政后勤部門無量化考核問題。全院績效考核的內容包括工作效率、管理效能、服務質量三個方面，工作效率、管理效能總分為100分，目標值以2012為基準進行測定。服務質量實際扣分制，依據(jù)青海省的相關標準確定（介紹時可逐項介紹考核指標及目標值）。

對部門進行績效考核的目的主要有兩個方面，一是用于績效工資分配，二是對各部門、科室的學科建設情況及日常運行情況進行對比分析。根據(jù)各部門的工作性質不同，我們將全院各部門劃分為臨床醫(yī)療組、臨床護理組、門診醫(yī)療組、門診護理組、醫(yī)技科室、后勤科室、管理部門等類型，逐個部門制定績效指標體系及目標體系。業(yè)務部門主要考核本部門的工作效率、管理效能、服務質量。其中，工作效率、管理效能總分為100分，目標值以2012為基準進行測定。服務質量實際扣分制，依據(jù)青海省的相關標準確定（介紹時可逐項介紹考核指標及目標值）。行政、后勤部門主要考核全院綜合績效、本部門職責及工作任務完成情況。

根據(jù)工作性質及績效特點不同，個人績效考核分為院長、業(yè)務副院長、行政副院長、科主任（醫(yī)生）、副主任（醫(yī)生）、醫(yī)生、護士長、護士、科主任（醫(yī)技）、技師、后勤等類型，并分別設計考核內容及考核流程。主要考核工作效率、服務質量、醫(yī)德醫(yī)風三個方面。在具其中，院領導主要與全院績效掛鉤，業(yè)務副院長、科主任、副主任及普通職工除考核本人業(yè)務工作量、服務質量外，還將本部門績效作為個人績效考核指標，具體權重根據(jù)管理層級設計，管理層級越高，部門績效所占權重越大，有效解決科主任、護士長等一崗雙責帶來的考核管理驗問題。

為解決績效考核數(shù)據(jù)來源問題、規(guī)范和強化醫(yī)院管理，結合績效管理體系深化，我們梳理和完善了一系列的相關管理制度。包括醫(yī)德醫(yī)風考核辦法、醫(yī)療規(guī)范考核管理辦法、醫(yī)療任務積分辦法、工作量積分管理辦法、出勤排班管理辦法、收入核算辦法、全成本核算辦法等，并通過軟件進行分級、分類管理。

7.1.5.    核心功能模塊

 ? ZJ縣人民醫(yī)院績效管理系統(tǒng)由組織管理、運營管理、專項考核、經濟核算、業(yè)務統(tǒng)計、部門績效、個人績效、獎金管理等模塊組成。并按職能分工授權給財務、人事、醫(yī)務、護理、行政等職能部門，以及院領導、科室領導分工實施。

7.1.6.    軟件實施效果

（1）在提高考核管理工作效率。主要是依靠軟件平臺實現(xiàn)了院領導、醫(yī)務、護理、人事、財務各部門協(xié)同和考核管理信息的共享。一是自動匯總、復合各類指標，包括門診人次、藥品收入、藥品比例、人均住院費用等工作量指標和復合指標；二是自動生成年度統(tǒng)計報表，系統(tǒng)自動按年度匯總相關指標值，并根據(jù)需要計算相關復合指標；三是實時統(tǒng)計通過本系統(tǒng)錄入的各類數(shù)據(jù)，并生成專項報表，包括各類考核數(shù)據(jù)、統(tǒng)計臺帳；四是每天晚上自動計算月度考核、年度考核得分以及月度獎金核算結果，院領導、相關部門及被考核對象可實時查看考核分配結果和動態(tài)排名。

（2）提升考核管理工作質量。通過標準公開（考核內容、考核標準、計分方法）、過程公開（處處留痕、實時反饋、動態(tài)排名）、結果公開（分數(shù)、指標、目標、事實均可層層反查追溯), 全面量化，實時反饋等方法，大幅提高考核過程及結果的客觀性和公信力。考核內容不僅包括業(yè)務工作量，還包括出勤工作量，不僅包括崗位工作數(shù)量，而且包括服務質量，以及部門績效和全院績效，不僅包括門診、住院等客觀指數(shù)，同時包括醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療規(guī)范等定性指標。

（3）強化激勵約束機制。一是將護理單元作為獨立部門進行考核，解決傳統(tǒng)的三次分配問題，責任更加明確。二是將科室績效工資與崗位編制系數(shù)和掛鉤，鼓勵各科室和部門少用人。三是將科室績效工資與當月績效掛鉤，上不封頂、下不保底，鼓勵各科室提升工作效率，確保醫(yī)療質量，降低患者負擔。四是通過績效工資總額預算，解決了全院績效工資總額控制問題。

（4）提升醫(yī)院整體績效。一是建立了包括收入核算、成本核算、綜合統(tǒng)計、醫(yī)德醫(yī)風考核、病歷質量評查、醫(yī)療規(guī)范考核、醫(yī)療任務管理、值班出勤管理、單位績效評估、部門績效評估、專業(yè)績效考核、個人績效評估、獎金總額管理、部門獎金核算、個人獎金核算、部門業(yè)績檔案、個人業(yè)績檔案等方面的管理體系。二是將醫(yī)院績效目標分解到各業(yè)務科室、行政后勤部門、衛(wèi)生技術人員等辦法，實現(xiàn)了醫(yī)院目標的層層分解，確保個人、部門與醫(yī)院總體目標的一致性和協(xié)調性。三是將檔案工資中的績效工資部分列入全院獎金總額，并按1：2的比例進行配比，如果績效分數(shù)過低，可能檔案工資均不能全額發(fā)放，加大了激勵約束力度。

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