在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達到更高的水平。因此，通 過促進企業(yè)和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業(yè)的重視。2006年，美國《商業(yè)周刊》的調查表明：企 業(yè)成功的第一要素是績效管理(Performance Management)。

　　績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是完成由員工和直接主管之間達成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關的問題提出明確的要求和規(guī)定。它是一個 完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等 管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實 現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，集團公司對人力資源科學化與人本化相結合的管理模式的重視，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)領導所關注的焦點 之一。

　　一、集團公司績效管理理念的誤區(qū)

　　目前我國集團公司績效管理的誤區(qū)不少，但導致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。其中最根本的原因是管理者理念的錯誤。大量的咨詢案例表明，以下幾個方面的理念在整個績效管理過程中起著基礎性的作用。

　　系統(tǒng)理解績效管理，績效管理不等同于績效評價。集團的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評 價，認為做了績效評價就是績效管理?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持 續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。 如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員 工和經(jīng)理之間認識的分歧。

　　調動員工的積極性，不要控制員工?？冃Ч芾響撌且粋€全員參與，并且自覺自愿參與的管理體系。只有讓員工知道績效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程，績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。

　　重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具。重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理實踐中的一大弊端。目前各種可供選擇的績效管理工具繁多，各有優(yōu)缺點，關鍵并不在于哪個工具最好，而在于使用者能夠靈活選擇并有效地運用。

　　注重溝通和共識。在績效管理的任何一個環(huán)節(jié)，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。

　　抱定持續(xù)改善的信念。任何復雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。在實施過程中不可避免地會遇到困難，除非萬不得已，不要 全盤否定已經(jīng)建立起來的體系。同時要注重有效性，不要復雜化。管理工具越復雜，績效管理就越會變得機械化。這將大量占用組織的時間，并加大管理者和員工的 負擔。

　　二、集團公司績效管理的方法

　　一個完整的績效管理一般包含四個相互關聯(lián)的體系：目標分解體系、目標責任體系、結果測量體系、結果運用體系。

　　目標分解體系：參照KPI、平衡記分卡的理念，找到真實具體的目標，確定各項目標之間的優(yōu)先秩序，平衡短期任務和長期戰(zhàn)略之間的資源分配，并將它們合理分解到各個部門和個人。

　　目標責任體系：與員工一起討論設計各個目標可以執(zhí)行的具體的衡量指標，層層落實，責任到人，使員工真實的感受到成就感和責任感。

　　結果測量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評估體系，使績效考核的結果清晰可量化，同時各個部門、各級員工之間可以有一個公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評估程序和方法，使評估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實結果。

　　結果運用體系：對員工經(jīng)過共同努力取得的成果進行公平合理的分配，依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進行評估并兌現(xiàn)承諾。對人員的綜合表現(xiàn)和素質進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設計個性化的培訓方案或其它成長計劃。

　　三、集團公司績效管理的工具

　　目前世界范圍內(nèi)被知名集團公司廣泛應用的績效管理的工具主要有兩個，一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator，KPI)和20世紀90年代初產(chǎn)生并被廣泛應用的平衡計分卡(Balance Scorecard，BSC)。另外，經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)和智力資本評價(Intellectual Capital Evaluation，ICE)也逐漸被企業(yè)所熟悉和應用。

　　1.關鍵業(yè)績指標法(KPI)

　　企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企 業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指 標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定 的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可 實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實 實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。一般來說，主要的過程包括：

　　·明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

　　·各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　·各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素 和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　·指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　·最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是 否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評 價對象的績效，而且易于操作。

　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如 果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指 標。

　　績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn) 略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成 為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指 標。

　　KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè) 績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

　　2.平衡計分卡(BSC)

　　平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)?ldquo;行動”。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、

 

哈佛大學教 授卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓研究院(Nolan Norton Institute)的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平 衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡 的理論與方法得以系統(tǒng)化。

　　平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。

　　平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平 衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計 分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn) 周期并控制產(chǎn)品質量——提高員工技能。

　　平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：

　　(1)在長期與短期目標之間；

　　(2)在外部計量(股東和客戶)和關鍵內(nèi)部計量(內(nèi)部流程/學習和成長)之間；

　　(3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；

　　(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。

　　平衡計分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標常常前后矛盾，缺乏明確的分界線。

　　3.經(jīng)濟增加值(EVA)

　　目前許多英、美公司都在使用EVA系統(tǒng)來評價企業(yè)業(yè)績。EVA系統(tǒng)是美國紐約斯特思·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewrt & CO.)所提出的一種績效評價與激勵系統(tǒng)。它的目的在于使公司經(jīng)營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。EVA (Economic Value Added)即經(jīng)濟增加值，是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，與傳統(tǒng)的績效評價體系相比，具有鮮明的 特點和明顯的優(yōu)越性。首先，EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據(jù)需求做出適度調整，以獲取相對準確的數(shù)據(jù)，從而降低了會計準則引起的經(jīng)營績效 扭曲現(xiàn)象。其次，EVA將股東利益和經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，避免了所有者與經(jīng)營者之間的討價還價，克服了經(jīng)營者的利潤粉飾行為。第三，EVA同時提供了 資本市場對企業(yè)的評價、企業(yè)內(nèi)部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具。

　　但是EVA也有其缺陷。它以財務管理理論為基礎，依賴財務模型的計算，因此在對企業(yè)價值創(chuàng)造的揭示指標上體現(xiàn)為單一的綜合業(yè)績指標。EVA關注 現(xiàn)金流量，以財務引導戰(zhàn)略決策的制定；而以財務模型計算的結果為決策制定的依據(jù)會使財務指標計算的事后性和滯后性帶來決策制定的滯后性。“企業(yè)發(fā)展的動因 是財務資本”這一觀念反映出EVA結果驅動過程的作用機制，由于結果對過程起到的只是指導和驅動作用，因而缺乏真正能對內(nèi)部經(jīng)營過程進行有效計量和評價的 手段。

　　4.智力資本評價(ICE)

　　智力資本是企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中借以獲取超額收益、取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資本、市場資本、組織資本、

 

知識產(chǎn)權資 本等各種知識資源的有機綜合體。智力資本評價以核心競爭能力理論為基礎，認為智力資本是解釋企業(yè)市場價值與賬面價值之間巨大差額的原因，是企業(yè)未來競爭與 發(fā)展能力的來源。由這個思路出發(fā)，智力資本評價體系非常重視智力資本(無形資產(chǎn))之間的配置，著眼于從企業(yè)內(nèi)部核心能力的提高來獲得長遠的發(fā)展。

　　智力資本評價的難點在于運用何種方式對智力資本進行量化進而有效評價。VAIC(Value Added Intellectual Coefficient)是對智力資本進行評價的一種方法。其思路是，由于企業(yè)業(yè)績?nèi)Q于企業(yè)運用財務資本和智力資本的能力。因此，對業(yè)績的評價由對實物 資本增值效率的評價及智力潛力增值效率的評價兩部分組成，二者分別用財務資本增值系數(shù)和智力潛力增值系數(shù)來表示。這種方法指標設置簡單，在一定程度上能反 映企業(yè)智力資本的情況。但是指標設計得簡單往往會影響對一些方面的評價。IC指數(shù)法是智力資本評價的新進展。它采用相關關系比較的方法，通過智力資本指數(shù) 和財務資本指數(shù)與市場資本指數(shù)之間以及各種智力資本指數(shù)之間的比較，來揭示智力資本的增減情況。但它只能根據(jù)智力資本指數(shù)與財務指數(shù)和市場指數(shù)之間的正相 關關系來了解智力資本增值的大體趨勢，而無法知道智力資本指數(shù)與其它指數(shù)之間的確切關系。