Hackman（1987）和Sundstrom（1990）對團隊績效進行了廣義的定義，團隊績效是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果，主要包括三個方面：①團隊生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等）；②團隊對其成員的影響（結(jié)果）；③提高團隊工作能力，以便將來更有效地工作。

一、提高團隊績效的策略

通過對高效和失敗團隊的表象特征進行分析，發(fā)現(xiàn)團隊目標、成員選擇、職責(zé)分工、過程管理、人際關(guān)系、成員技能和團隊激勵是影響團隊績效的關(guān)鍵因素。

（一）明確團隊使命，制定清晰目標

組建團隊之前，必須明確“團隊為什么存在？”，描述團隊使命，以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下，團隊使命來源于組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領(lǐng)導(dǎo)對新建團隊的要求，來確定團隊使命。

根據(jù)團隊使命，制定團隊目標。通常團隊的目標必須服從組織的目標，是組織目標中一個特殊項的細化，而且目標的設(shè)定必須遵循SMART原則：（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達成的行為目標。如“增強客戶意識”是非常不明確的描述，而“將客戶滿意度由目前的80%提高到90%” 則是明確性的表達。（2）衡量性（Measurable）：目標必須有標準可以測量。如“將客戶忠誠度由目前的80%提高到 90%”則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易于判斷。（3）可接受性（Acceptable）：賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結(jié)果。（4）可實現(xiàn)性（Realistic）：目標必須是在現(xiàn)有資源條件下可行的。過于樂觀的目標，往往會給團隊的信心帶來打擊。（5）時限性（Timed）：時間要求必須非常明確，時間的遵循必須是嚴格的，而且應(yīng)設(shè)置階段性時間要求，以一個個小的關(guān)鍵點的跨越，不斷提高團隊士氣。

根據(jù)目標制定具體的策略，明確其主要內(nèi)容、目的、實施計劃與時間表、組織方式和資源配置、負責(zé)人、考核方式等。同時，目標應(yīng)有效地宣傳，讓團隊內(nèi)外的成員都知道，甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

（二）選擇合適成員，實現(xiàn)技能互補

　　目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。聯(lián)想柳傳志提出“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的戰(zhàn)略，搭班子處于首位，由此說明團隊成員選擇的重要性。團隊成員的選擇一般應(yīng)遵循如下原則：（1）要選最適合的人，而不是選學(xué)歷最高或工作經(jīng)歷最豐富的人；（2）要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨斗的明星；（3）要選誠信務(wù)實的人，而不是選夸夸其談的人；（4）盡可能選擇價值趨同、性格和能力互補的成員。

（三）界定成員職責(zé)，實行主副分工

目標與策略明確后，細分每項職責(zé)，分別確定一名主要負責(zé)人，全權(quán)負責(zé)相應(yīng)工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責(zé)。同時團隊中應(yīng)確定一名“代理人”，當主要負責(zé)人因故暫不能履行職責(zé)時，由代理人履行。這一策略應(yīng)遵循如下兩個原則：（1）成員需要并且必須了解他們真正的工作職責(zé)。（2）幫助每一位成員明確界定他們在實現(xiàn)目標過程中的增值角色。這里應(yīng)關(guān)注兩個關(guān)鍵詞——靈活、界定。靈活，是因為隨著環(huán)境的變化，每一個成員的職責(zé)也必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)變化的需要；界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責(zé)、目標和工作權(quán)限。

（四）重視過程溝通，強調(diào)階段管理

建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責(zé)任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。

團隊溝通一般有會議溝通和書面溝通。會議溝通必須注意如下幾點：（1）溝通周期最長7天，每次溝通時間最長45分種；（2）明確溝通主題，最多不超過3 個；（3）指定主持人，主持人應(yīng)該是主題的負責(zé)人，必須做好溝通前準備、過程控制、事后追蹤落實等工作；（4）明確決策機制，也就是當出現(xiàn)爭議時采用什么方式裁決。一般采用主持人裁定和少數(shù)服從多數(shù)原則；（5）溝通明確對事，成員必須拿著建議提問題。書面溝通以信息反饋為主，團隊成員定期將所負責(zé)工作的具體進展以書面形式反饋給相關(guān)人員，其目的（1）讓其他成員即時了解信息，以便即時給予相應(yīng)配合；（2）督促成員自檢工作。書面反饋應(yīng)注重：（1）表達簡潔明了，一般在1000字以內(nèi)；（2）明確主題，清晰描述效果和時間進展，準確表達問題或困難所在。

通過過程溝通來加強階段管理，階段管理的目標是保障團隊計劃按序進行。通常，在階段管理中針對每位成員詢問四個問題：（1）態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？（2）知識：有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗嗎？（3）技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？（4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？由此來診斷團隊階段中出現(xiàn)的問題，然后針對性的進行調(diào)整解決。

（五）注重細節(jié)培養(yǎng)，提升成員技能

魔鬼出自細節(jié)，細節(jié)決定成敗。細節(jié)對于團隊成敗的影響也是同樣重要，要讓團隊成員的價值觀趨同是很難或不可能的事，但是讓團隊成員注重相應(yīng)的細節(jié)確很容易，通過細節(jié)培養(yǎng)，讓成員間形成一種團隊習(xí)慣。一位哲人說過：行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運。通過好的團隊習(xí)慣的培養(yǎng)，將決定團隊的命運。

細節(jié)培養(yǎng)是隨時隨地的，應(yīng)使團隊成員都養(yǎng)成隨時與人分享知識和經(jīng)驗的習(xí)慣。一次談話交流、一次會議溝通都是培養(yǎng)和提升成員技能的大好時機。另外，團隊也應(yīng)該有系統(tǒng)培養(yǎng)和提升員工技能的計劃。這里明確兩點：（1）團隊成員需要哪些培訓(xùn)？（2）培訓(xùn)資源如何取得？通過四個方面的分析來確定培訓(xùn)需求：（1）團隊發(fā)展的需要：通過分析團隊的愿景、目標和工作內(nèi)容來確定培訓(xùn)需要；（2）團隊文化的需要：通過分析團隊的使命、價值觀等來確定培訓(xùn)需要；（3）個人培訓(xùn)需求調(diào)查：通過問卷來調(diào)查團隊成員的個人培訓(xùn)需求；（4）能力測評結(jié)果：建立能力素質(zhì)模型，通過能力測評判斷成員的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)資源的整合非常重要，除上述提到的內(nèi)部培訓(xùn)，還應(yīng)借組織力量引入外部培訓(xùn)資源。

（六）重視人際協(xié)調(diào)，避免關(guān)系沖突

團隊沖突一般體現(xiàn)在三個方面：與工作內(nèi)容和目標有關(guān)的目標沖突，與如何完成工作有關(guān)的過程沖突，集中在成員之間的關(guān)系沖突。研究表明，比較少的過程沖突和比較適度的目標沖突總能對團隊績效有積極的作用，因為這些沖突會刺激團隊內(nèi)的一些討論，從而使團隊做得更好。而關(guān)系沖突幾乎對工作沒有作何好處。因此，培養(yǎng)和諧的人際關(guān)系是團隊通往成功的橋梁。

建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法：（1）形成有效的360度人際關(guān)系。不僅在工作中讓成員有更多的接觸，還應(yīng)在生活中創(chuàng)造更多的機會讓大家交流，如周末郊游、聚餐、開小Party等。（2）展現(xiàn)令人依賴的團隊愿景。讓成員感覺在團隊中工作是一項榮幸的事，成員的心中先有團隊，而后才是個人，那么大家在交往的過程都會以集體榮譽感為重，而忽略個人的不愉快。（3）建立開放、即時和有針對性的雙向溝通。該點前面已闡述。（4）培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。團隊協(xié)作能力培養(yǎng)的四個關(guān)鍵點：尊重他人，能站在對方角度看待問題；和不同的人建立并保持積極的協(xié)作關(guān)系；在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人；鼓勵、支持他人，讓每個人感覺到自己在團隊中的價值。

（七）實施團隊考核，堅持賞罰分明

清晰的標準導(dǎo)航團隊前進，嚴明的賞罰保障目標實現(xiàn)。任何一個團隊，在明確使命、愿景的同時，必須對團隊業(yè)績的考核有嚴格的賞罰制度。考核必須兼顧團隊和個人，設(shè)立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設(shè)立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協(xié)作。通常情況下競爭與協(xié)作的成份是三七開，因為團隊絕不宜過多鼓勵內(nèi)部競爭。

團隊績效考核可采用“過程控制點，結(jié)果控制面”的方式進行。所謂“過程控制點”，是指平時以直接獎勵或扣罰金額的形式，獎勵團隊或成員在過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)或處罰其犯下的錯誤。過程控制具有高度的不確定性，同時也能收到強有力的警示效果?！敖Y(jié)果控制面”，則是指從前述的五個方面，即目標的達成率、時效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度，來進行系統(tǒng)考核。團隊的考核結(jié)果直接影響團隊總體的獎金，然后結(jié)合團隊業(yè)績和個人業(yè)績的考核結(jié)果，將獎金分配到個人。

團隊績效考核的注意事項：（1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標準必須前后一致；（2）績效標準必須得到80%及以上的成員認同；（3）不要相信絕對標準，任何考核結(jié)果都是相對的，關(guān)鍵是讓成員感覺到公平、公正；（4）對團隊和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明白做什么獲得獎勵，做什么會受到處罰，以明確團隊的價值導(dǎo)向，同時制定持續(xù)改善的計劃。

l         團隊績效的有效測評

團隊績效測評是在團隊績效的基礎(chǔ)上，對其進行量化的處理，以更加直接、有效的方式體現(xiàn)團隊工作的有效程度。

l         不同類型團隊的績效評估手段

任何成功的團隊都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標。但在如何對團隊進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業(yè)管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對不同類型的團隊如何測評，團隊績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負責(zé)測評，面向流程的績效如何測評，對團隊績效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。

團隊通常包括以下幾種常見的類型：一是項目團隊；二是固定工作團隊，包括管理團隊、生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、研發(fā)團隊；三是功能團隊，包括質(zhì)量圈、臨時解決問題團隊；四是網(wǎng)絡(luò)化團隊。

LAWLE和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的團隊，比率從47%到100%。在這些公司中將近 100%的公司都運用項目團隊，通常是將跨職能的團隊結(jié)合在一起來完成一個項目，要持續(xù)幾個月到幾年。當項目完成后，團隊就解散了。有將近201的公司中都運用功能團隊——為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團體。象質(zhì)量圈和其他解決臨時性問題的團隊就是屬于該類型。有101的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。

這些團隊并不在組織結(jié)構(gòu)之外他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、研發(fā)團隊與營銷團隊就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作團隊實際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團隊通常既要考慮團隊層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結(jié)果的評估；既要有管理層評估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。

l         團隊績效測評的流程與方法

　　盡管不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關(guān)注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素?？梢哉f在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關(guān)鍵點同時也是難點。對團隊績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法。

?         第一種方法是利用客戶關(guān)系圖的方法確定團隊績效的測評維度

要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團隊、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

當團隊的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效測評維度的一個主要來源?？蛻艟褪悄切┬枰獔F隊為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。

?         第二種方法是利用組織績效目標確定團隊績效測評維度

該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現(xiàn)的團隊業(yè)績：

1.我們首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目標。

2.如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“團隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標？”

3.把這些成果作為考核維度并把它們添加到業(yè)績考核表內(nèi)。

?         第三種方法是利用業(yè)績金字塔確定團隊績效測評維度

業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次。組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來的績效維度。因此，把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業(yè)績金字塔呢？你將通過回答以下有關(guān)工作成果的問題來構(gòu)筑業(yè)績金字塔。

1.什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績？

2.要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？

3.在這些業(yè)績中的哪幾項是團隊負責(zé)創(chuàng)建的？

如果創(chuàng)建的業(yè)績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內(nèi)的某些部分才是你

?         第四種方法是利用工作流程圖確定團隊績效測評維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟?？蛻艏劝ńM織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，并把它作為確定團隊業(yè)績測評維度的工具有幾點好處-一是把質(zhì)量與流程改良計劃和績效管理聯(lián)系起來。二是那些有清晰工作流程的團隊能夠?qū)λ鼈冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行評估。三是對工作流程進行計劃可以確定簡化和重新設(shè)計流程的機會，從而形成更好的工作流程。那么怎樣使用工作流程圖來確定團隊績效測評維度呢？

工作流程圖內(nèi)含有三個測評維度：

1.向客戶提供的最終產(chǎn)品。

2.整個團隊應(yīng)負責(zé)的重要的工作移交。

3.整個團隊應(yīng)負責(zé)的重要的工作步驟。

總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外，我國的企業(yè)管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)在實施團隊績效測評時還應(yīng)當注意以下幾個方面：必須要贏得團隊成員的關(guān)注與認可，團隊成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；確保團隊的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保團隊績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高團隊的工作業(yè)績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮顧客的意見；測評系統(tǒng)應(yīng)詳細描述每一位團隊成員的工作。